| Logistik: Was ist
das? |
| Vortrag von Herrn Prof.
Dr.-Ing. Otto-Ernst Heiserich, Technische Fachhochschule Berlin Zusammengefasst von Herrn Kap. AG Uwe-Peter Schieder, GDV |
Abgrenzung des Begriffes
"Der Begriff Logistik stammt aus dem Militärischen und bedeutet die Lehre von der Planung der Bereitstellung und vom Einsatz der für militärische Zwecke erforderlichen Mittel zur Unterstützung der Streitkräfte."
Der hohe Entwicklungsstand, die ausgereiften Strukturen und der Fortschritt der logistischen Lehre, wie sie für militärische Prozesse Grundvoraussetzung sind, machte die Logistik zunehmend für die Transportwirtschaft interessant. Waren und Güter zu einer definierten Zeit an bestimmten Orten, in der richtigen Menge und Qualität zu haben – und dies unter optimierten Bedingungen – ist auch für die Transportbranche von Bedeutung.
Zunächst wurde der Begriff sehr technisch besetzt: Gütern werden örtliche und zeitliche Eigenschaften/Merkmale zugeordnet. Es stimmen ihre Entstehungsorte oder Zeiten nicht mit den Verwendungsorten oder -zeiten überein. Es müssen logistische Aktivitäten (TUL-Prozesse) ausgelöst werden, um die Disparitäten zu überwinden. Die TUL-Prozesse sind u.a. in der VDI-Richtlinie 3300 wie folgt definiert werden:
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Transportieren – jede bewusste Ortsveränderung von Gütern zwischen einzelnen Bearbeitungsstufen und Lagerungen über größere Entfernungen. |
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Umschlagen – Wechsel eines Gutes von einer Materialflusseinrichtung auf eine andere. |
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Lagern – Unterbrechung des Materialflusses mit Übergang in einen Lagerbereich. |
In den 90er Jahren folgte die betriebswirtschaftliche Besetzung des Begriffes: "Logistic is the term describing the process of planing, implementing and controlling the efficient, cost effective flow and storage of raw materials, in process inventory, finished goods and related information from point of origin to point of consumption of the purpose of confirming customer requirements (CLM – Council of Logistics Management 1992)". In dieser Definition spielt das Zeitmanagement von der Produktion bis zum Verbraucher eine Rolle und dies schon, wie für einen betriebswirtschaftlichen Ansatz nicht anders zu erwarten war, unter Kostengesichtspunkten.
Nachdem sich zunehmend herauskristallisiert hatte, welche Potentiale in den logistischen Prozessen stecken, hat sich die Betriebswirtschaft mehr und mehr des Logistikbegriffes bemächtigt.
 Abbildung 1 |
 Abbildung 2 |
Das Management von Prozessen und Potentialen zur koordinierten Realisierung unternehmensweiter und -übergreifender Materialflüsse gewann zunehmend betriebswirtschaftlich an Bedeutung. Dieses Management bedeutet erst einmal, dass man primär die strategische Logistik definiert, also Strukturen schafft, in denen dann die operative Logistik ablaufen kann. Bemüht man neuere Definitionen zur Logistik (z. B. Göpfert 1999), wird die Logistik sogar zu einem speziellen Unternehmens-Führungsansatz. Hier stellt sich dann die Frage, wo die Logistik organisatorisch angesiedelt wird, wenn die Entwicklung, Gestaltung und Lenkung sowie die Realisierung effizienter Flüsse und Objekte beeinflusst werden sollen. Zur Optimierung und Lenkung der Prozesse müsste die Logistik hierarchisch direkt in der Unternehmensführung angesiedelt sein. Alle anderen Betriebsstrukturen sind dann den logistischen Anforderungen unterzuordnen. Folgt man dem betriebswirtschaftlichen Ansatz ist der Weg zum Supply Chain Management (SCM) nicht mehr weit.
 Abbildung 3 |
Betrachtet man die Strukturen, war die klassische Logistik funktionsorientiert, d. h. Beschaffung, Produktion und Absatz. Heute unterteilt sich die Logistik in zwei Ansätze:
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Einmal ein systemorientierter und zum anderen ein flussorientierter Ansatz. Das Denken in Systemen beinhaltet die Grundfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz als Hauptfunktion und zusätzlich die Entsorgung, als "viertes Bein" der Logistik. |
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Der zweite Ansatz ist das Flussdenken, ein Materialfluss, der nicht nur vom Eingang der Roh-, Hilf- und Betriebsstoffe sowie Zuliefererteile durch die Produktion bis zur Fertigstellung der Produkte reicht, sondern erst beim Kunden bzw. bei der Rückführung der bei der Produktion an- und abfallenden Rest- bzw. |
 Abbildung 4 |
 Abbildung 5 |
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Warum hat die Logistik eine derart hohe Bedeutung?
Die weltweit arbeitszeitige Produktion nimmt zu und kann nur durch ausgereifte logistische Prozesse funktionieren. Zunehmend gewinnt die Make-or-Buy-Entscheidung (MOB) an Bedeutung, die den Aufbau von Versorgungssystemen bedingt. Besonders gilt dies heute schon für die Automobilindustrie. Hier haben sich bei der Zulieferung von Teilen und Komponenten die Marktstrukturen schon stark verändert.
 Abbildung 6 |
Die Umstellung der Marktstrukturen beinhaltet vermehrt logistische Dienstleistungen gepaart mit Produktionsanteilen. Da die MOB-Entscheidung die Logistik eines Unternehmens maßgeblich beeinflusst, soll an dieser Stelle noch weiter darauf eingegangen werden.
Die MOB-Entscheidung ist schon weit über 100 Jahre alt und begann u. a. mit der Normierung von technischen Kleinteilen. Kein Betrieb kommt heute auf die Idee, z. B. Schrauben selbst herzustellen. Seit der Normierung von Bauteilen sind diese in der Produktion typische "Buy-Teile".
 Abbildung 7 |
Mit zunehmender Spezialisierung der Industrie nimmt die Fertigungstiefe der Hersteller von Endprodukten aber auch Baugruppen immer weiter ab. Die Kernkompetenz wird auf ein Minimum reduziert, und der MOB-Entscheidungsrahmen wächst zunehmend. Diese Entwicklung gipfelt in Produktionsstätten mit der "Fertigungstiefe Null". Hier werden z.B. in der Automobilindustrie "nur noch" Teile zugeliefert, die am Fließband zusammengesetzt werden. Das Reduzieren der Kernkompetenz geht so weit, dass einige Produzenten ihre Zulieferer "Assembler" schon damit beauftragen, die zugelieferten Teile und Komponenten in das Endprodukt einzubauen. Hier wird auch der Logistiker zum Dienstleister von vollkommen berufsfremden Aufgaben.
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Strategische Partnerschaften / Kooperationsstrategien
Neben der MOB- gibt es auch die MAB-Entscheidung (Make-and-Buy). Beide sind in der Graphik dargestellt. Die Make-or-Buy-Entscheidung beschränkt sich auf den Bereich links oben und rechts unten. Ist die Produktionskomplexität so hoch, dass das Produkt so am Markt nicht zu finden ist oder gehört das Produkt-Know-how zur Kernkompetenz des Unternehmens, muss die Fertigung selbst vorgenommen werden. Ist das Produkt-Know-how am Markt zu finden, können die Teile zugeliefert bzw. bezogen werden. In einem breiten Spektrum zwischen diesen beiden Bereichen besteht die Möglichkeit für strategische Allianzen. Der Produzent baut beim Zulieferer das geforderte Produkt-Know-how auf, versetzt ihn dadurch in die Lage, die gewünschten Teile zuzuliefern und bindet ihn dadurch längerfristig an das Unternehmen. Die Bindungsdauer ist sinnvoller Weise an eine Generation des spezifischen Produktes gekoppelt.
 Abbildung 8 |
Ist das Produkt-Know-how nicht im Unternehmen vorhanden, besteht ggf. die Möglichkeit, das Know-how am Markt zu finden und in Kooperation mit einem anderen Unternehmen, das über dieses spezifische Know-how verfügt, gemeinsam zu produzieren. Je nach Art und Form der strategischen Allianz führt sie zur Erweiterung oder Konzentration der Kernkompetenz (Entwicklungs-/Wertschöpfungspartnerschaften).
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Versorgungs- und Informationsnetzwerke
Die Abbildung zeigt ein Beispiel aus der Distribution. Hier wird der Materialfluss mehrstufig vom Informationsfluss begleitet. In diesen Netzwerken sind je nach Art und Form der strategischen Allianz die Dienstleister mit eingebunden. Da die Dienstleister Teile der Distribution übernehmen, ist ihre Einbindung in die komplizierten Netzwerke von großer Bedeutung. Ziel ist es, den Kunden zu jeder Zeit Auskunft über den Standort seiner Ware zu geben (Tracking und Tracing).
 Abbildung 9 |
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Aufgabengebiete der Dienstleister (Mehrwertdienste)
Wie weitreichend sind die Aufgabengebiete der Dienstleister? Sie führen von den in der Vergangenheit typischen Aufgaben des Fracht-, Speditions- und Lagergeschäft über operativen, administrativen und finanziellen Dienstleistungen und Beratungen bis hin zu konzeptionellen Dienstleitungen. Nicht nur in der Automobilindustrie ist es inzwischen durchaus üblich, dass Dienstleister im operativen Segment sehr umfangreich tätig werden. Elektrische und elektronische Bauteile werden nicht nur bis an das Band geliefert, sondern in die Fahrzeuge eingebaut, die elektrischen Parameter eingestellt und durch die eigene Qualitätskontrolle überprüft. Manche Hersteller haben ihre Aktivitäten auf die reine Kernkompetenz, z.B. die Herstellung von Kaffee, reduziert und geben das Verpacken, Lagern, die Distributionslogistik bis hin zum Kunden, das Auszeichnen, das Inkasso bis hin zur Planung und Durchführung neuer Filialen und Kooperationen, in Hände eines Dienstleisters.
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Informationsfluss
EDV-Systeme müssen heute nicht nur innerbetrieblich, sondern auch betriebsübergreifend kompatibel sein. Die Kommunikation von der Planung über die Beschaffung und Distribution bis zur Entsorgung ist in einer Zeit, in der es kaum noch "Zeitpuffer" durch Lagerung gibt, von essentieller Bedeutung. Die flussorientierte Steuerung ist aus der klassischen Produktionsplanung und
-steuerung hervorgegangen. Hieraus haben sich Work-flow-Systeme, Produktdatenmanagement, Lager- und Transportsteuerung und Qualitätsmanagement entwickelt, die primär in der innerbetrieblichen Steuerung eingesetzt werden. Um aber eine Materialdisposition mit dem Zulieferer Just-in-time zu steuern, bedarf es durchgängiger Prozess-Steuerungs-Systeme.
 Abbildung 10 |
Zunehmend wird der Materialfluss auch im Handel durch vernetzte Systeme begleitet und gesteuert. Es ist durchaus schon üblich, die Produktion "direkt vom Verbraucher" am point-of-sale (Scanner-Kassen) steuern zu lassen (ECR-Steuerung – Efficent Consumer Response). So wird vom Verbraucher die logistische Kette vom Produzenten der Ware bis zum Flottenmanagement des Handels, der wiederum die Regale der Supermärkte beliefert, gesteuert. Darüber hinaus können auch die Stoffströme der Entsorgung erfasst und gesteuert werden (BUIS – Betriebliches-Umwelt-Informations-System).
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Entwicklung von Ver- und Entsorgungskonzepten
Die Basis besteht aus dem konventionellen Verhältnis Zulieferer-Abnehmer. Alle Funktionen sind doppelt vorhanden. Egal, ob Produzent oder Zulieferer, jeder lagert, nimmt eine Aus- bzw. Eingangskontrolle vor und produziert. Bei der Verschlankung dieser Vorgänge werden in einem ersten Schritt, hin zu einem logistischen Versorgungskonzept, die "redundanten" Kontrollen entfallen. Der Zulieferer übernimmt mit der Ausgangskontrolle gleichzeitig die "Eingangskontrolle" beim Abnehmer und steht somit mit in der Verantwortung auf der Seite des Abnehmers. In einem zweiten Schritt beginnt die eigentliche JIT-Lieferung (Just-in-time). Der Zulieferer liefert nicht mehr auf ein Einganslager sondern verbrauchssynchron an die Produktionsstätte selbst. In einem dritten Schritt koppelt der Zulieferer seine Produktion an den Bedarf des Abnehmers verbrauchssynchron an, womit seine eigene Lagerung entfallen kann. Redundanzen sind zum gegenseitigen Nutzen entfallen, und eine sogenannte Win-Win-Partnerschaft ist entstanden.
 Abbildung 11 |
Kann nicht ganz auf eine Lagerung verzichtet werden, so besteht die Möglichkeit, die Lager- und Transportaufgaben in die Hände eines Dienstleisters zu geben. Sie übernehmen dann die verbrauchssynchrone Anlieferung beim Abnehmer. Alle Prozesse sind nur möglich, in dem sie durch einen optimalen Informationsfluss begleitet werden. Bedarf, Lieferzeiten, Mengen, Qualitätskontrolle etc. müssen parallel bzw. vor Anlieferung einsehbar und verwertbar sein.
Das Bestreben mehr und mehr Stoffkreisläufe herzustellen bzw. zu schließen, z. B. über das DSD (Duales System Deutschland), führt zu zusätzlichen Transporten und logistischen Aufwendungen. Abfälle und Wertstoffe, die früher gemeinsam "entsorgt" und lokal deponiert wurden, werden heute getrennt erfasst, abgeholt, sortiert, gereinigt, weiter verarbeitet, z.B. zu Sekundärrohstoffen, und schließlich dem Produktionskreislauf wieder zugeführt. Ungünstigstenfalls fällt zwischen den einzelnen Schritten jeweils ein Transport, der geplant, organisiert und durchgeführt werden muss, an.
 Abbildung 12 |
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Kooperation in der Distribution
Die klassische Versorgungskette beinhaltet die individuelle Befriedigung des Bedarfes einzelner Handelsstufen. In weiten Teilen sind diese Versorgungsketten (Hersteller, Großhändler, Einzelhändler, Endkunde) noch existent. An deren Stelle treten zunehmend handelsstufenübergreifende Kooperationen. Das Pull-Prinzip bietet in strategischen Partnerschaften die Möglichkeit ganzheitlicher Optimierungen. Typische Beispiele sind das ECR-System (Efficient Consumer Response) oder das CRP (Continous Replerishment Process), um produktorientiert die Gesamtbestände zu minimieren. Um erhöhte Lieferfrequenzen bei kleineren Lieferungen zu erreichen, sollten Verpackungs-/Behältergrößen Laderaumnutzung und Tourenplanung optimiert werden.
 Abbildung 13 |
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Besondere Logistik-Dienste
Besondere Aufgaben der Logistik ergeben sich aus der Individualisierung der Bedarfe, etwa im E-Commerce (B2C-Geschäft), aber auch durch Kundenwünsche für Frisch- und Getränkedienste. Die Frischelogistik umfasst Frischfisch-, Blumen-, Gemüse- und Obsttransporte aus der ganzen Welt in kürzester Zeit zum Verbraucher, sowie Tiefkühltransporte bis an die Haustür des Verbrauchers. Getränkelieferungen bis in den Super- oder Getränkemarkt bzw. zum Abnehmer an der Haustür stellen sicher, dass z.B. viele in- und ausländische Biermarken dem Verbraucher überall zur Verfügung stehen.
 Abbildung 14 |
Ein besonderer logistischer Aufwand ist erforderlich, um am 3. Donnerstag im November eines jeden Jahres die Verteilung des Bujeaulais Nouveau weltweit sicher zu stellen.
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Wirtschaftliche und gesellschaftliche Randbedingungen im Güterverkehr
 Abbildung 15 |
Woher kommt der hohe Stellenwert der Logistik und des Güterverkehrs? Die zu zunehmende Arbeitsteilung bzw. Globalisierung und die veränderte Lagerhaltung bzw. deren Abschaffung in JIT-Systemen führen unweigerlich zu kleinen Sendungsgrößen und hohen Transportfrequenzen. Der E-Commerce verstärkt diese Entwicklung hin zu Kleinstsendungen bei hohen Transportfrequenzen ebenfalls. Schnelle Belieferung innerhalb von 48 Stunden, möglichst sogar innerhalb von 24 Stunden, nach der Auslösung der Online-Bestellung und ggf. eine Rücksendung, z.B. eines Kleidungsstückes, das nicht in Farbe und Form gefällt, bedingt eine Vielzahl von Sendungen. Darüber hinaus hat die europaweite Liberalisierung der Verkehrsmärkte dem Dienstleister weitere Möglichkeiten eröffnet. Zudem hat der Schienenverkehr zeitgleich Kapazitäten verloren, so dass nicht nur das Verkehrswachstum, sondern auch die abgewanderten Schienenkapazitäten durch die Strasse aufgenommen werden mussten.
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Das Bedürfnis der Konsumenten nach exotischen und saisonalen Waren zu jeder Jahreszeit schafft einen immensen Bedarf an temperaturgeführten Verkehren (Frischelogistik). |
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Die Anforderungen an die Umwelt- und Stadtverträglichkeit der Verkehre steigt kontinuierlich. Der Schwerlastverkehr soll möglichst aus den Städten verdrängt und in sogenannten Güterverkehrszentren auf kleine Einheiten umgeladen werden. Häufig lassen Strukturen der Innenstädte durch Fußgängerzonen und Tiefgaragen keine Schwerverkehrsanlieferungen mehr zu, so dass durch kleinere Fahrzeuge angeliefert werden muss. |
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Da nur noch sehr geringe Ressourcen auf unseren Straßen zur Verfügung stehen, muss die Güterverteilung in den Städten unter optimaler Ausnutzung von zur Verfügung stehendem Laderaum durch City-Logistik-Systeme optimiert werden |
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Zusammenfassung und Ausblick
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Logistik unterstützt die Verbesserung des Unternehmenserfolges durch verstärkte Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse und Gestaltung einer Anpassungsfähigkeit an sich wandelnde Marktanforderungen |
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Logistik gestaltet unternehmensübergreifende Gesamtprozesse und bündelt Kernkompetenzen, auch von Beteiligten, durch Aufbau von – kaum imitierbaren – Netzwerken |
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Logistik bezieht Informationsprozesse als Katalysator zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Auftragsabwicklung ein und dies über Unternehmensgrenzen hinaus (Supply Chain Software Tools) |
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Auf den Märkten konkurrieren nicht mehr Unternehmen, sondern unternehmensübergreifende Netzwerke; die zunehmende Virtualisierung reduziert Unternehmen auf Vertrags-, Informations- und Güterflussnetzwerke |
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Outsourcing ist Wachstumstreiber im Dienstleistungsmarkt und E-Business Entwicklungschance für die Logistik |
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Das Know-how der Netzwerke wird zur strategischen Ressource; diejenigen haben Marktvorteile, die Lieferanten und Dienstleister in ihr Netzwerk integrieren |
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Der Focus logistischer Aufgabenfelder durch E-Commerce im B2B- und B2C-Bereich liegt in der Qualität, Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit |
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